作者｜文定

来源｜派代

在电商行业深陷“GMV泡沫”与“退货率畸高”的泥潭时，茵曼创始人老方却交出了一份逆势答卷：2025年618期间，茵曼在天猫以及全渠道的同比增长，均超过40%。

这一成绩背后，是中国电商生态正在发生的深刻转向——天猫首次将“退款后的真实GMV”作为核心指标，宣告平台从盲目冲量回归服务本质。

老方对此的评价一针见血，“当服装行业到账率从60%暴跌至30%，再卷低价就是自杀。”

他亲身经历的运费险乱象，折射出行业的系统性危机：某衬衫订单未付款却退货倒赚4元；羊毛党勾结快递公司年赚千万；某品牌因跨店满减退款率超90%……“劣币驱逐良币的玩法，最终会让平台和商家双输。”

面对行业通病，茵曼选择用“差异化”来对抗“同质化”，死磕用户体验。

产品层面，放弃百万件级爆款逻辑，年均开发1000+新款，首创“无领标工艺”，出厂前温水洗过；渠道层面，坚持线上线下“四分天下”，拒绝单平台依赖；心智层面，用17年固化“棉麻艺术家”定位，即使亏损2.5亿也不动摇核心战略。

这种定力源于老方的商业哲学。他将企业增长分为三类：癌症型增长，低价卷、刷单堆砌虚假GMV；肥胖型增长，库存积压换取表面规模；肌肉型增长，高复购率+健康周转率。

“茵曼追求第三种。”老方坦言。2016年他预言“纯线上品牌活不过5年”时，曾遭韩都衣舍创始人激烈反对。如今茵曼穿越周期，而昔日对手已淡出视野——差距正源于对 “难而正确的事”的坚持：当行业追逐流量红利时，茵曼投入线下渠道建设；当同行押注多品牌矩阵，茵曼果断砍掉15个子品牌，为2.5亿学费买单。

在谈及企业家精神时，老方展现出罕见的坦诚：多品牌战略早期失败时“曾想从7楼跳下”，用人失误“交过5000万学费”。但他更强调稻盛和夫的“六项精进”，尤其是“付出不亚于任何人的努力”与“每日反思”，从不抱怨环境，坚持向内求变，在危急关头，找到一线生机。

眼下，老方正将目光投向更远的未来：茵曼线下店占比将从20%提升至50%，千平大店单店目标2000万年销售额；扶持一批新锐设计师打造新品系列。当行业高呼“不出海，就出局”，他却冷静研判：“不着急，慢慢来，国内仍有深耕空间。”

这份审慎背后，是一个27年创业者的血泪认知：活得久，比活得大更重要，肌肉型增长，比癌症型扩张更健康。

正如他在采访时告诫电商创业者：“要问问自己，能活得久吗？活得强吗？活得大吗？你要把这个顺序搞清楚。你要不断地提升自己的能量和认知，才有可能让你这个组织，活得久、活得强，才可能活得大，但不要一味地追求大。”

以上是派代与茵曼老方的专访全文：

平台要改变流量分配逻辑

不能让劣币驱逐良币

派代：今年618天猫将“剔除退款后的GMV”作为关键指标，您认为这体现了平台追求真实交易价值的决心，是对无效内卷的宣战。为什么？

茵曼老方：这次618天猫最让我惊喜的，是回到了服务商家上。只有服务好商家，商家才能够以更好的产品材料、更好的服务回馈给消费者。以前各个平台都在内卷，高度内卷谁比谁的价格低，追求泡沫型的GMV。比如说服装行业，原来的到账率可能有60%多，现在整个到账率能有30%已经不错了，你想想看，再这么下去，整个平台也玩不动了。所以天猫今年是带了一个好头，为行业树立了一个标杆。

所以我觉得天猫开始回归理性，回归到增长的轨道上来了。我们茵曼今年，在天猫平台上，也实现了40%的增长。所以我觉得最后各平台都要回归理性，不要一味地冲排名，冲虚假GMV。

派代：去年618您发了一篇《呼吁有关部门介入打击“强制运费险”》的文章，有上百个媒体转载跟进，很多人都觉得运费险不利于商家，但是没有人像您一样站出来公开反对。对一个品牌创始人来说，风险挺大的，是什么促使您发这篇文章？

茵曼老方：当时文章发出来，很多人说，老方你的胆子够大（可能得罪人）。但我觉得只要对行业有推动，我就应该勇敢地站出来说。

当时是我们各条运营线汇报跟我说，2024年的运费险，上半年已经花了接近500万。运费险买完以后，整个退货率还大量增加，到账率越来越少，这是我听到运营层面的反馈。

后来我自己又试了，我在某平台买了一件衬衫，惊讶地发现还不用付款，它是货先到，你满意了再确认付款，先用后付，就这个功能。

但我的码数错了，我就退货，退完以后我的账号还多了4块钱，我钱没付一分，我还意外倒赚了4块钱。后来我又听到有商家说，外面很多羊毛党，跟快递公司勾搭，还有人租了一个很大的仓库，他就是不断地在网上下单，再退货，进进出出来回倒。据说有羊毛党一年可以赚上千万。你看商家多惨，快递是有生意的，但是浪费的是社会资源，商家的退货率增加了。

很多运费险，还是平台自己的生意，他们是一些保险公司的幕后股东。这样的话，就会把退货率推高，到账率就是被搞得很低。这样商家还能活下去吗？不讲能行吗？

我讲完以后，听说有上百家媒体采访转发，文章引起了各平台高层的重视，后来到双11，很多平台（强制运费险）就取消了，改为由商家自愿选择是否加运费险，我觉得这样就挺好。商家你想退货率高，GMV虚高，你就买运费险。

当然从消费者层面来讲，可能觉得运费险是好的，有更多的保障，但是商家生态都破坏了，消费者能好吗？我觉得能够推动行业的进步，是很开心的事情。得道多助，失道寡助，对吧？所以说运费险这个事情才爆了。

派代：平台的强制运费险取消后，商家的到帐率提高了么？

茵曼老方：还是没有提高，现在各平台在搞各种满减凑单、比价等。退货率依然很高，成本都都转移到商家头上。不过天猫这次重点关注真实的GMV交易，对我们的到账率是有提升的，已经高于其他平台了，我觉得挺好的，能够真正回归到理性，也希望促使行业觉醒，一起站在创造价值的战线上，避免内卷。

派代：中国电商高退货率的原因还有哪些？

茵曼老方：退货的原因很多种，除了运费险、商品同质化外，还有平台比价、以及流量推荐机制依然倾向低价吸引用户。消费者都是很聪明的，比较完以后，我在你这个平台买了，是199元，但是另一个平台上卖180元，我多付了钱，我就会退货。去年双十一还传言某品牌，被满减搞得退款率超过90%，你要把这些货全部发出去，会被折腾得死。当然今年618各平台取消了跨店满减，这种变化就是往良性来走了。

派代：您最近提到，电商行业面临一个“重疾”，就是商品同质化恶性竞争，这也是服装高退货率的重要诱因。中国商品同质化严重的原因是什么？

茵曼老方：我对其他行业不是太了解，在服装行业，大家原来一味地追求爆款，以爆款逻辑去卖货，我们早就意识到这种形式不可持续。比如以前的聚划算，现在的直播带货，过分追求大爆款，一个款卖个几十万件、100万件，你说能持续吗？一个账号里面，你天天都播那个款，不可能永远都有那么多人看你，流量红利不再的时候，就什么没有了。

以服装为例，女生买衣服最在乎的是什么？是款式，你没有新款是不行的。在电商里面，大爆款、高转化率等等，我觉得不可持续，最核心的还是差异化，所以茵曼，不会一味地追求爆款多少量，我更多的是以更好的、更创新的设计，去吸引顾客。

比如我们最近跟千万粉丝的青年艺术家，联名合作新款。今年秋冬，跟蔻驰、香奈儿的设计师合作设计羽绒服，未来还会联合更多艺术家和设计师，开发新产品。

追求大爆款的品牌，虽然你现在有爆款，很爽，但是你的流量红利没有的时候，你就不知道怎么干了。单一大爆款不可持续，我们现在追求的是全盘畅销。比如我们有些门店只有100多平方，你要想坪效高，就得款款衣服都能卖，一个爆款不会超出全店10%的生意，这样就会比较健康，可持续。所以我们要在整个产品的设计上，去下功夫。产品的创新力，才是服装品牌真正要解决的问题。

派代：产品创新之后，就能避开价格战吗？会不会被抄袭模仿？

茵曼老方：你卖服装，本质是卖什么？首先卖的是一个穿搭，其次卖的是一个美学，最后卖的是一个文化。你单单去讲价格，你是讲不过的。你卖199元，人家可以卖9.9元，你没法去卷了。

我们茵曼一年会出1000多款，在线下我们的款式会更少，大概只有700多款。我们早期的广告语叫“棉麻艺术家”，后面上升到“舒适棉麻穿茵曼”。这个广告语你不能够只是停留在宣传层面，消费者是感知不到的。

你看我们有128道工艺，为舒适而生。茵曼是第一个没有领标的女装品牌（采用无感唛技术），没人敢这么做。我以前就买过某品牌的内裤，七八十块一条，一大串的吊牌物料，内裤本来就很薄，一剪就剪破了。卖那么贵，消费体验这么差，这得改。还有很多服装品牌，消费者买回去都要洗了才能穿，我觉得也要改，茵曼很多衣服在出厂之前，都用三十几度的温水洗过了，消费者买回去可以直接穿。

派代：在产品的差异化方面，茵曼还做了哪些事情？

茵曼老方：比如在穿衣的体验上，我们要做到不勒腰、不卡胸、不紧绷，要追求这种舒适的版型，整个的用户体验，店铺的设计等等，都是围绕着舒适，做了一系列的工作。

茵曼的核心品类是衬衫，因为我们设计的是比较舒适的、宽松的、松弛的，消费者就很喜欢。在质价比上，还有整个搭配的美学上，下了很多的功夫，这就逐渐形成用户的品牌心智，茵曼的用户心智就是，“穿茵曼的衣服，摸起来很舒服”。

另外就是占据品类心智，“买衬衫，找茵曼”。这是这么多年来，我们长期坚持，长期的积累的结果，千万不要因为这一年卖不好，你就认为这个事情做得不对。我发现很多创业者就是这样，一旦一年碰到一个挫折，来了个360度的大转弯，陷入自我怀疑，觉得自己什么事情都是错的。

派代：听起来茵曼对于产品的极致化追求，有点像苹果，您的商业偶像是乔布斯吗？

茵曼老方：其实我更欣赏稻盛和夫，他的组织管理理念、产品理念，是比较契合我的。稻盛和夫写的一本书，我推荐大家看看，叫《活法》。里面讲到人生的6项精进。

第一个是要“付出不亚于任何人的努力”。努力专研，锲而不舍，精益求精。有闲工夫发牢骚，不如前进一步，哪怕是一寸，努力向上提升。这是事业行动上的精进，也是人生的基础。

第二个是谦逊。你千万不要干了一点点，还没干多大，你就牛逼轰轰的。什么事情都听不进去，要很谦卑的心态。公司同事也是一样，你不要以为你今天完成了KPI拿了很多奖金，就觉得你不得了，什么人的话你都听不进，很可能就是你（业绩）下滑的开始。

此外就是每日反思。你要珍惜你的过去，要不断地反思和总结。另外的话，你不要有感性的烦恼，活着就要有感恩之心，感恩身边的人，感恩我们的用户，感恩我们的合作伙伴。我觉得稻盛和夫是我挺敬重的企业家。

派代：就是追求那种匠人精神吗？

茵曼老方：国内外很多的品牌都有匠人精神。作为一家企业，我觉得不要一味地追求大，一家企业最重要的，是“活得久、活得强，最后才是活得大”，这是我在公司内部经常讲的一句话。你千万不要大而不强，很多企业往往就是被大给搞死了，过度追求癌症式的增长。

派代：派代核心服务的是腰部和头部商家，或者想成为腰部和头部的商家。对当下想反内卷的腰部和头部商家，您有什么建议吗？

茵曼老方：我们有个理念，叫找准一公分，深挖十公里，就很适合这些规模不大的服装企业，甚至一些创业者。因为创业者最容易膨胀，这个东西还没做好，就想做那个东西。我始终还是那句话，产品是1，其他的营销手段等都是不断加0的过程，看谁更会加而已。

我很佩服以前做外贸时候的一个朋友。十几年前，他是深圳的一家企业，在1688上卖西裤裤腰上的裤钩。你知道他一年能做多少吗？4个亿！全球品牌老板要买裤钩，都要找他，而且他卖得最贵。凭什么？因为他的裤钩不掉漆、不变形、不爆开，他的拉链也拉得很顺滑，穿起来很舒服。他就专注一个细分领域，找到用户的需求，找准这一公分，深挖十公里。

再比如说，我是光头，经常有人问，老方，你这光头为什么这么光？你是天天刮吗？我说是天天刮的，我用了专门理光头的机器，它是5个头的，我理起来，光头只要一分钟就搞定了，这就是找到一个细分的领域，找到消费者的痛点，你做得跟别人不一样，你说做剃须刀有飞利浦，你能跟他竞争吗？很难。还有松下，你能跟他竞争吗？

其实你只要做好光头剃刀，这一个产品就足够了。中国有多少光头？而且光头老板也很多。

服装品类也是一样的，比如白小T，专注把他的T恤做好；波司登专心做羽绒服，这羽绒服多难做的一个生意，一年就三四个月的生意，但是他能够一年创造几十个亿的GMV，过百亿规模，多难哪，就是找准了那一公分。大家看到现在的波司登，他是成功了，但成功的背后，他经过几十年磨一剑，才有今天的成绩。

大家看到波司登有那么漂亮的店，但是你没看到它一到冬天，整个商场的中庭门口，都是它的快闪店，快闪店的GMV占比还不小。我觉得不是环境卷，而是你没有找到方法，你没有静下心来，把一个东西做专、做细、做好。要先感动自己，连自己都没有感动自己，你一定感动不了消费者。

派代：国内电商仅退款、薅羊毛等情况横行，营商环境受到很大的影响，监管、平台、商家 、消费者四个角色，特别是平台方，如何做才能营造更良性竞争的营商环境？您有什么建议？

茵曼老方：天猫这次以实际到账为重要的考核标准，包括之前针对一些长期退货、恶性退货的消费者可进行屏蔽，我觉得是挺好的。还有取消跨店满减，另外合理地、适度地给消费者权利。既要保护消费者，又要保护商家，你要起到好的一个平衡点。

其次，是用内容来驱动，给到用户价值。比如说天猫今年就推出了“超级时装发布”，抖音有“头排看秀”，我觉得直播带货，一味地说54321上链接，让消费者冲动消费，就容易导致高退货率。

服装产品通过场景来驱动，美学搭配来驱动，消费者的感知是不一样的，你的价格能卖得很好，品牌也能够塑造，能够把消费者的体验，做得更加立体化。现在直播，解决了以前传统图片展示的不足，直播前后左右都能看得清楚，立体化的展示，我还能看到整套衣服的搭配。

另外还有人设的驱动，有些10来万粉丝的达人卖货，一年能卖个几千万，他的退货率是很低的，消费者信的就是他这个人。平台也一样，消费者相信的是你这个平台，给消费者创造新的价值点，平台慢慢地也会有人设心智。

最后是平台的流量分配规则。搜索排名不要老是便宜的商品放在前面，你要重视真正的用户口碑分。现在平台对店铺的评分、商品的评分，都不太重视。我希望平台能真正重视消费者的体验，不要一味地比价。比如现在上活动，就要低价，否则不给你上，不给你流量。

平台流量的分配逻辑要改，你不要让劣币（品质差的低价产品）控制流量，否则你就伤害了消费者，也伤害了优质商家，要让商家能够在你这个平台上，服务好消费者。

警惕癌症型和肥胖型增长

要做难而正确的事

派代：2016年双十一前，您曾预言“互联网品牌五年内不做线下，没有未来。线上线下全渠道大融合是必然趋势。”，当时all in线上的韩都衣舍赵总，反驳说“如果品牌商想五五分，脚踏两只船，既把线上做好、又把线下做好是不可能的”。从目前的结果看，显然您的预测是正确的。对于9年前的观点，您有什么补充？

茵曼老方：从现在来看至少我的战略是对的。当时老赵他擅长的是线上，因为线上跟线下还是有蛮大的不一样，对组织能力的要求不一样。那个时候，电商环境还是有红利在的，不是你的产品转化率有多高，而是你得到的流量比别人（线下品牌）更高。因为你的品牌力还是不够的。

到现在我还是坚定地认为，一个服装品牌，还是要坚持线上、线下两条腿都要走，这样的话你才不会变成瘸子，如果只有一条腿走，你会很痛苦。另外，你不要依赖哪一个平台共生，你如果只是依靠哪一个平台，你会很惨的。以前的事，我就不想再提了，现在茵曼很健康，我们叫四分天下，天猫、抖音、唯品会、线下，销售额各占四分之一。就算哪个平台不做了，我也不会死。

派代：韩都衣舍现在几乎淡出公众视野，您觉得赵总他们主要做错了哪些事？

茵曼老方：这种事没有对错，本质是战略的选择。第一，没有坚定地相信，并执行他最擅长的买手制；第二，没有选择线下的战略；第三，过于相信乙方（品牌咨询公司）。

“再强大的乙方，都取决于甲方。”只有你自己才懂得，你的鞋到底穿多少码，你一定要知道你的基因是什么。茵曼也一样，我们之前请了策划公司，给茵曼设计一个logo，他觉得茵曼是慢生活，给我设计了一个蜗牛，我们企业内部还有一些人觉得挺好的，我说你们赶紧给我改，我是个蜗牛，就被搞死了，看到蜗牛消费者都远离你了。

我给策划公司说，你就做我的命题作文，我们坚定地做棉花，就以棉花为造型。我们现在的logo是由三个爱心状的棉花组成，棉花代表着爱人、爱家、爱自然的品牌精神。

所以说“再厉害的乙方，都取决于甲方。只有你甲方才知道自己的灵魂，乙方是不知道的，乙方就像医生看病，一个药方解决不了所有问题。”

派代：如果您要给赵总一个建议，会是什么？

茵曼老方：老赵如果要做，买手制还是他的杀手锏。市场上的服装款式还是缺的，同质化还很严重。只要把你擅长的点，这一公分，继续深挖十公里，未来大有可为，不要放弃，坚持在这个行业干。

到现在，我还是觉得他的买手制很牛X，而且老赵的组织力、企业文化也不比我做得差。

派代：茵曼创立至今17年，您带领茵曼穿越了多个周期：从ODM到原创品牌，从淘品牌到零售品牌，从传统电商到直播电商。同期的品牌大多数已经悄无声息，而您每一次都能转型成功，且越做越大，您做对了什么？能做对背后的原因是什么？

茵曼老方：因为我们的企业文化，专注、务实、长期主义。

做品牌，形式可以变，你的灵魂、定位不能变。如果你这个人的灵魂长期变，你就是行尸走肉。比如茵曼，不能说今年中国风很火，我就去做中国风，明年欧美风很火，我就去做欧美风。如果你一直追风口，你就是风口浪尖上的猪，最后等着摔死。

其次是不能经验主义。不要用你固定的成功经验，任何好的光景都不长。比如很多商家天猫的增长很困难，去做抖音，直接拿天猫的经验去做，大概率做不起来。抖音的售卖逻辑和天猫是不大一样的，你要去克服它，你不要用过去的思维。

还有小红书、视频号，越来越多的卖货渠道起来了。你要拥抱这种变化，你永远不要抱怨环境不好。

派代：行业内有一种观点，说电商平台不需要品牌，因为平台已经掌握了4P，品牌没有任何自主权，更像是平台的代工厂。您认同吗？您怎么看平台和品牌之间的合作？

茵曼老方：品牌和平台，是鱼和水的关系。平台是一定需要品牌的，它为什么不需要品牌？比如苹果手机，没有平台，线下一样有大量消费者排队买。平台如果你能够什么东西都做，靠他自己去做产品，找工厂去做，做的东西只能很小，做不大。而且品牌是自带流量的，有好的产品、好的交互、好的体验。

派代：做电商二十多年来，您经历了哪些迷茫的阶段？

茵曼老方：迷茫很多，迷茫多了，才有今天的这些总结。我们的战略都是打仗打出来的，不是在办公室里画张图，就可以搞战略。需要你在实战中，不断地调整，不断地适应，不断地碰到困难挫折，周而复始地总结、反思、复盘。

派代：有没特别迷茫、特别纠结，想要放弃的时刻？

茵曼老方：做多品牌，亏损2.5亿的时候。那时候我站在7楼的阳台上吹风，恨不得跳下去。后来我觉得不能跳，背后有家庭，有这么多员工，我还得努力站起来。

大概有5年的时间，我和公司就像是在“ICU”里面度过的。你要经受这种孤独和毒打，你才可能重生。

派代：您是怎么坚持下来的？

茵曼老方：觉得最重要的是，你要明白现在的竞争环境，和未来的竞争环境是什么？当时淘品牌刚开始，线下品牌还没来，所以你有流量红利，才让你能够排在前面，当流量红利散去的时候，传统品牌来的时候，他把你都甩了几条街了，你还怎么跟别人竞争。

这就是形势和竞争环境，让你要寻求更大的突破，要做难而正确的事情，没有选择（线下）这条路的淘品牌，也有选择了这条路没坚持下来的淘品牌，因为线上和线下的体系，完全不同，组织形态不一样，考验很大。尽管有很多的挫折和困难，但是我们这种袋鼠精神，勇往直前的精神，促使我们不断地总结反思，才一步一步坚定地走下来。

派代：这两年很多知名女装店倒闭，您认为原因是什么？

茵曼老方：很多服装品牌倒下，我认为有两个原因。第一个是抖音这几年的高速发展，从货架电商到兴趣电商，很多消费者都去抖音、小红书上面买东西，传统电商平台的流量受影响；第二个是电商的退货率越来越高，原来你可能做50%的毛利，你还有5个点的净利，但是现在退货率从20-30%，飙升到60-70%，商家怎么生存？

商家要活下去，只能做品牌溢价，做产品创新、组织管理的创新，要是这些做不好，很难生存下去。你不要抱怨大环境不好，要向内求，我在集团管理层周例会经常讲到，作为员工个人，也要向内求，我们千万不要怪大家配合不好、平台环境不好、设计不好、产品不好、运营不好，好像全天下都是他一个人好，这叫抱怨。

向内求，就是什么事情都要自我反思，我是一切问题的根源，这个办法想不通，绕个弯，绕10个弯，总有1条解决方法，这就叫向内求变。

派代：作为国内少数，能从淘品牌成功转型为全域品牌，茵曼跟其他没走出来的淘品牌，有什么不一样？有哪些经验值得电商品牌借鉴？

茵曼老方：以前很多淘品牌，现在生存的下来的并不多，我觉得最重要的，是你的战略，你要有长期主义的精神。

茵曼一开始就以棉麻作为定位，尽管这些年有各种风格的衣服很火，但是我还一直坚定地做我们茵曼的棉麻文化，我们倡导的茵曼的慢生活哲学，保持定力，长期坚持，我们不要追求短期的利益。

我觉得一个企业增长和品牌增长都是一样的，有三个增长。

第一个叫癌症型的增长，前几年的电商，追求虚的GMV，这就是癌症式的增长。如果再这么走下去，商家玩不动了，平台玩不动了，那就是癌症，都要死。

第二个叫肥胖型的增长。服装品牌最怕什么？库存，很多人被库存压死了。库存多了，你的GMV会很高，但是寿命就不长，这是不健康的，是肥胖式的增长。

第三个叫肌肉型的增长。肌肉型的增长是什么？就是我的周转率很好，我的组织很健康，我的顾客回头率很高，这样的话，就叫肌肉型的增长。

这三个模型，要看你怎么去取舍。战略取舍的问题，肌肉型的增长，就是我讲的长期主义的精神。

派代：对于遇到瓶颈、想做大的电商品牌（年销售额几个亿），能否给他们几个建议？销售额体量如何从几亿突破到十亿、数十亿？

茵曼老方：为什么一定要追求10个亿、20个亿？应该追求健康，要识别你是肌肉型的增长，还是肥胖型的增长，还是癌症型的增长。

要问问自己，能活得久吗？活得强吗？活得大吗？你要把这个顺序搞清楚。另外，你的组织力是否健康，你创始人的认知，到了哪个层面？认知决定企业规模，老板是一个企业最大的天花板。茵曼以前不增长，就是因为我的认知天花板没有捅破，企业长不大，是必然的。

所以作为创始人你需要不断地学习。我每个月都有学习课程，线下上课。我每周六，全天看书，保持学习。

你要不断地提升自己的能量和认知，才有可能让你这个组织，活得久、活得强，才可能活得大，但不要一味地追求大。

一生只干一件事

三大精神支撑汇美走过27年

派代：作为企业家，您身上有什么特质？哪些特质形成了汇美集团的企业文化？

茵曼老方：我创立汇美二十七年，你看我从以前乌黑浓密的头发，干到光头了，这些年我只干一件事，就是解决人类四分之一的事情，衣食住行的“衣”，我一生就只干这一件事了。所以我们的文化里面，第一个就是专注。

汇美的企业文化，拍摄：文定

第二个是务实。你看很多老板，搞完实业搞投资，到处演讲。而我最喜欢待在办公室，在公司里面搞产品，搞组织管理。或者去一线终端巡店，和店员交流，听他们的反馈。

第三个是长期主义。（十几年前）原来在老邢（派代创始人）组织的会议上，跟老赵（韩都衣舍创始人）打赌，老赵说坚持不干线下，我说我坚定要干线下，当时现场上千号嘉宾投票，我输了，但是我觉得输了是暂时的，未来我一定赢。

很多人，看抖音火了就搞抖音，小红书有流量，搞小红书。我觉得流量这东西，永远是风口浪尖上的猪，一旦风不在了，那猪可能就摔死了。

就好像以前的淘品牌一样，现在很多都不在了，为什么？因为没有去做别人不敢做、不愿意去做，难而正确的事情。原来我决定做线下的时候，很多人反对，线下那么多大品牌，老方你干线下怎么可能成功呢？你是不是疯了？但是我很坚定，要做成一个品牌，只有线上、线下两条腿走路，不然容易成为一个瘸子。

派代：为什么一定要做线下？当年茵曼线上增长还是很不错的，开拓线下市场吃力不讨好。

我认为服装品牌，不像手机这些产品，相对标准化，它就长那个样子，直接网购就行。服装不一样，你要有体验，你的身型，衣服材质、版型等都是靠体验出来的。所以我觉得服装品牌，一定是线上、线下两条腿才能做好。

在那个时候（15年前），做线下看来是不对的事情，但是长期来看，布局线下一定是对的。我今天还能活着，我觉得这个战略，大于你的努力。战略不对，你再努力可能也是白费了。

第四个是热爱。我每天工作十几个小时，周六也在公司里面，除了一天陪小孩、陪家人以外，那我是带着热爱去工作的，我就没有感觉到累啊。任何时候心中有爱就不怕了，你热爱才能够战胜恐惧。

第五个是社会责任。听起来比较宏观，但这是我真正的心得体会。社会价值有多大，你的事业和企业就能做多大。你的供应商、合作商跟你合作能不能赚到钱，再去帮到身边更多人？你的员工有没有基本的社会福利保障，你做的企业能不能创造就业岗位、税收。否则，他其实就算赚了钱，他心里就在那个阴影下活着，他也很难做成一个品牌。

派代：汇美集团的三大精神（吃蟹精神、袋鼠精神、大海精神），是怎么来的？它们的内涵是什么？

茵曼老方：汇美三大精神，是我创业27年来，打仗打出来的。我们原来只是广州的一个服装厂，从一个客户，做到了全球的客户，为国际品牌做代工设计。

后来我们就从外贸企业，转型做了茵曼品牌。再后来，从单品牌到多品牌，从线上又走到线下，大家看到我们汇美一路来，都秉承着创新求变的吃蟹精神。

原来做工厂的企业，能把品牌做成功的，非常少。大多数做工厂的老板，追求的是我如何卖得比人家便宜，这样的思路，很难做成品牌。所以一路来，我们求变，尽管有些事，当下来讲是很难的事情，但是长期来看，它是正确的。

这就是我们的第一个精神，吃蟹精神，也就是创新的精神。

汇美的三大精神

第二个是袋鼠精神。每一个企业在市场上，都会面对各种竞争。你不能还没站到起跑线上，就已经吓退了。比如我大学的时候，搞了一个冬季运动会，我的个子只有1.7米，但是我在1万米长跑的时候，我看有些个子有1.75米、1.8米的都跟我站在同一个起跑线上，而且他们的肌肉都非常强壮。

我觉得我调整的状态还挺好，所以我就在跑到差不多5000米的时候，发现有些个子比我高的，胸肌比我大的，他落到后面去了。

对于长跑来说，你可能开始跑得快是没有用的，关键是你如何跑得更久，跑得更远，但是你要调整好你的呼吸，你的节奏等等，最后我就是取得了万米长跑的冠军。

做企业也是一样。我们早期做天猫的时候，特别想在双11打一个冠军，这样茵曼知名度才能起得来。

第一年我们打了个第9名，但是我们没有放弃，第二年打了个第3名，当时我觉得差不多要结束了，我觉得茵曼应该是没希望拿冠军了。

派代：之后还在坚持吗？茵曼什么时候拿的双11冠军？

茵曼老方：因为当时很多线下国际品牌，都来参加双11了。茵曼没希望拿冠军，但是韩都衣舍排名靠前，冲冠军是有希望的。我就给赵迎光（韩都衣舍创始人）打电话。

我说，老赵，今年双11就靠你拿冠军了，我们动员所有的淘品牌，把流量给你。我当时就把我整个首页所有的流量全部导，还有很多其他淘品牌，也一起给他导流量。那是2012年，我们叫淘品牌“双11保卫战”，大家一起出力，成功帮韩都衣舍取得了双11的冠军。

2012年双11茵曼老方发的微博

但是我们也没有放弃，到第二年（2013年），茵曼就打下了双11冠军，一天卖了1.26个亿。通过这一战，很多人都知道茵曼了。

我举这个例子，能很好地说明汇美的袋鼠精神，永不放弃。你千万不要还没有开始，就泄气了，就害怕了，这样的话你就永远迈不出这一步。没有勇气，哪来运气？

我觉得最起码是你要有勇气，你才可能有运气。其实我都不大相信运气，我更相信通过自己的努力，不断地精进，你的认知维度不断地提高，你才有可能，一步一步，取得更大的进步，这就是汇美的袋鼠精神。

派代：还有一个大海精神，是指什么？

茵曼老方：大海精神好理解，就是眼界、真诚、包容。

首先是眼界。有一个诗人写过，“眼界高时无碍物，心源开处见清波”。当你的眼界够高的时候，你遇到任何烦恼，解决不了的事情，最后都一定都能够解决掉。

其次是真诚。我们每一天，都是活在矛盾、问题和困难当中的，当你真诚地去跟所有的人沟通，就会找到解决办法，真诚才是秘密杀器。当你的心是打开的时候，跟朋友沟通，跟员工沟通，外面的供应商伙伴，碰到什么样的问题都能迎刃而解。

最后是包容。比如我在招人、用人的时候，如果用的都是跟我一模一样性格的人，我这个企业一定做不大，（企业要做大）一定是兼容不同性格的人。我们有做IT的、做供应链的、做设计的等等，他们跟我的性格都完全不一样，是互补的。

我们公司也搞一个食堂，我觉得很不容易，饭吃久了，大家都会觉得不好吃。有的是江西人，有湖南人，有广东人，你要炒好这一盘菜，到底炒什么味道？所以说，我觉得团队成员之间都要互相包容，很多人来自不同的地方，来自不同的家庭背景，要有一颗包容的心，组织才能更好地运转起来。

派代：汇美高峰时候超过千名员工，这么大的团队，您是如何管理的？企业文化是如何构建起来的？

茵曼老方：首先是让员工敢于发言。有的老板他是表演型的，开个会，噼里啪啦自己在那讲一大通，员工反而讲得很少，你老板讲了以后，大家就不敢讲了，所以我开会时，尽量都是少讲，让员工来讲。

遇到什么问题，他来提出解决方案和想法，而不是我像一个司令员一样，给他发号施令，你按我这个要求去做，按那个要求去做。

企业文化的形成也是一样，一定是从下而上，再从上而下。比如我们每年，过年度预算，下面先报上来，在集团的预算小组里面先过一轮，完了以后再向我反馈，从下到上，再从上到下的一个过程。

其次要把员工的心养好。你看我们的办公场所，看起来空间很大，很浪费，但是让员工待得舒服，员工把心养好了，他才能服务好顾客。很多人说我们要有用户思维，我认为首先是要服务好我们的员工，因为他们天天跟用户接触，你要让他的心是快乐的，内心是认可（企业）的，他才可能把你的品牌精神，传递给我们的顾客。

派代：这些年汇美的团队很稳定，您对员工的重视应该起到很大的作用。“员工第一”的理念是一开始就有的吗？在用人上您有没犯过错误？

茵曼老方：五年之前我用人的理念是：育人为主，选人为辅。因为我这个人比较重感情，觉得人都是可以培养出来的。直到这两三年（企业到了不同阶段），我才彻底地醒了，将我用人的理念调整为：选人为主，育人为辅。

以前花了很多的精力培育了一些人才，但是有些人的自驱力不好，你再怎么样去培训，没有用。现在我只有一个标准，就是能否为企业创造价值，决定了员工是否晋升，是否有奖金。我的HR老大跟我说，在服装行业里面，我们的激励在行业靠前，力度是很大。我们有的项目拿40%的利润，分给我们的团队（同时也会界定比例，老大占多少，团队占多少）。只要能够创造价值，我希望把大部分的利润都给团队。

在用人上，我们的心是要软的，但是判断员工价值的刀是要锋利的。比如说干得长的员工，一定是好员工吗？

我自己的毛病，五年前一次私董会的同学给我诊断，他说老方，你是一个好老板，每个人都愿意跟着你，但你不是一个高绩效的老板。我以前也知道我这个毛病，其实我当时有感性的烦恼，一个高层或者老员工离开，我会几个晚上睡不着觉。

我觉得他跟我好歹干了10多年，很美好的青春都跟我在一起打仗奋斗，但是企业发展完以后，他能力跟不上，人和岗位就会出现错配，他的能力跟不上，你就应该让他去合适的岗位，不要强留他。

如果他是组织里面的老油条，那就应该让他去到社会上去，去其他的地方去发展。所以说我现在对人才的评判标准就是创造绩效、高绩效，优秀人才在一个团队才能人才辈出。我这几年彻底醒悟，（用人上）交了5000万的学费，可能还不止。

中国电商品牌要增长

线下渠道仍有机会

派代：您怎么看三大传统电商平台（猫拼狗）之间的内卷式竞争？传统货架电商与直播电商之间的渗透式竞争？未来电商格局会如何变化？谁更有机会胜出？

茵曼老方：从一个时尚品牌来讲，我觉得天猫还是一个时尚高地，如果天猫回归商家、回归用户，让商家的运营效率更高，而不需要耗那么多的人员，还会有增长。

我为什么说天猫还是时尚高地？因为天猫的消费人群层级高，有高品质消费的心智，其他平台有的偏大众化一些，有的专注在特卖。

每个平台，只要想好他自己的站位，都有空间，你不要什么都想要，什么都想抓，最后你什么都抓不到。

比如唯品会，为什么这几年走得挺稳，它很专注。把品牌特卖心智，做到消费者当中去了。它（唯品会）只专注做这个事情，没有做那么多的加法，就能以时间换空间。

派代：茵曼在货架电商、直播电商、线下零售的布局，未来会如何变化？

茵曼老方：未来我们线下的份额会加大，从现在20%的销售额占比，做到40-50%的比例。

茵曼现在是标准店为主，未来我们会做大店。比如汇美旗下品牌生活在左，在广州小蛮腰的店，接近1000平方米（建筑面积），销售业绩一直排第一。

有了这样的成功经验，茵曼品牌未来也要做大店，单店年销售额应该不会低于2000万，而且它对品牌力的推动也非常大。

另外，茵曼近一年要扶持20个设计师的超级个体，要让他们每一个人，一年能够卖上千万。未来，我会跟很多设计师去联合，给他解决供应链、解决销售渠道问题。我们线下的大店模型，会由茵曼和设计师合作的系列产品组成，它一定是独特的。

派代：为什么看好线下卖货渠道？

茵曼老方：对于电商品牌来说，线下还是有增长空间的，中国零售线下占比还是大头。你看电商环境这么卷，最近电商税又要来了，我觉得明年、后年，电商有很多的小商家，日子会越来越难过。

从国家的层面来讲，会越来越支持线下，随着政策的推动、国家的鼓励，会进一步激活线下经济，实体店就会慢慢兴起。

当然，线下也很难，但是你不能用传统的方式去做，线下你肯定又不好做了。我们是怎么做的？比如我们广州的小蛮腰，生活在左品牌的艺术空间，它本质上是一个媒介，不单单只是卖货，它更多的是内容场景。真正的大店，做得好一年可以卖一个亿，所以茵曼未来不追求店多，而是追求我们店的效率。

派代：“不出海，就出局。”这句话在商家圈很流行，跨境电商是一个大红利，很多国内商家和品牌已经出海，或正在出海的路上，您怎么看跨境电商？

茵曼老方：跨境这一块暂时我没有布局，我们前两年对亚马逊做了一个充分的调研，我认为亚马逊跟京东的平台差不多，它的整个女装品类是很弱的，它可能在标品方面是比较强。

刘强东最近讲的一句话，跨境电商如果靠廉价的跨境商品，是不可持续的，我很认同这个观点。

目前我认为，我们国内还是有很多的机会，还有很大的可以施展的空间，暂时我不急于做跨境电商。这月底，我还要去东南亚调研，我们还没想好，也还没准备好，我们先把国内搞好。

当然我们的产品，有很多国外的消费者在买。淘天也在推天猫国际、阿里国际站，这些渠道已经把我们的东西，都卖到海外去了。我不着急，慢慢来。